案例华源集团的内部控制分析【案例背景】资料一华源集团成立于1992年，在总裁

案例华源集团的内部控制分析【案例背景】资料一华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。投资的项目收益率低，而且资金都是贷款取得的。2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属于公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购一重组一上市一整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。资料二华源集团为了进一步完善公司治理，股东大会重组了董事会，引入3名独立董事。改组后的董事会包括7名成员，董事会主席由公司总经理翟某担任，并成立了审计委员会等4个专业委员会。审计委员会由3人组成，分别是独立董事某大学会计学教授李某、独立董事卫生管理部门退休医学专家张某和公司董事兼财务总监赵某。审计委员会成立一年来开展了一系列的工作：召开了1次审计委员会会议，讨论建立健全公司内部控制事宜；与内部审计师、总经理一起讨论公司内部控制缺陷事宜，向董事会建议由德勤会计师事务所为公司提供年报审计服务，因为该会计师事务所今年年初已经为公司提供了验资服务，董事会以损害审计的独立性为由否决了该提案，但决定将内部控制评价外包给德勤会计师事务所。最近，独立董事李某针对公司为关联公司大发公司提供担保发表了意见。认为大发公司管理混乱，经营风险较大，而公司在此情况下仍为大发公司提供担保存在较大风险，也违反了公司政策。【案例要求】（1）根据资料一分析华源集团采取的公司战略类型，并简述该战略类型的含义。（2）根据资料一分析华源集团内部控制存在的问题。（3）根据资料一分析华源集团最终危机反映了内部控制应用指引中的哪两个指引，这两个指引需要关注的主要风险有哪些？（4）根据资料二简要分析华源公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题。（5）根据资料二简要分析独立董事李某发表的意见是否合理，并指出公司针对担保申请人进行资信调查和风险评估时应关注的事项。（6）根据资料二简要分析业务外包的风险。（7）如果企业计划将全部的信息系统维护工作外包给专业的服务机构，简述信息系统运维外包有哪些优点？